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Ao encarar a perspectiva de desenvolvimento da sua presença no mercado interno ou de implantação no mercado internacional, uma empresa é necessariamente confrontada com a questão de saber qual a melhor forma de empreender esse tipo de iniciativa. O franchising surge, neste contexto, a par de outras alternativas que eventualmente serão ponderadas. Permitindo cativar o mercado, conhecê-lo e conquistá-lo com relativa rapidez, valorizar a titularidade de direitos de propriedade industrial e comercial e controlar a distribuição, o franchising apresenta vantagens quando comparada com as alternativas clássicas disponíveis. Com efeito, não implica os investimentos necessários à constituição de filiais e joint-ventures , e em contrapartida, permite um controlo da produção e distribuição, a par de uma divulgação da própria imagem que não estão ao alcance das licenças, da concessão e muito menos da agência. Em todo o caso, convém não esquecer que o recursos a técnicas mistas, independentes ou coadjuvantes, acaba por revelar-se em certos casos, como uma solução adequada. Há inúmeros factores a ponderar antes da tomada de decisão de desenvolver uma rede de franchising. Há que ter em conta a proximidade geográfica, os recursos financeiros e humanos disponíveis; as diferenças de linguagem, de gosto, cultura, de costumes e de atitudes; a diversidade dos sistemas legais e dos usos comerciais. A necessidade de adequar um sistema de franchising às exigências de operacionalidade próprias dos diversos mercados, levou a que se distinguissem diferentes tipos de estruturas para a sua internacionalização.
No franchising directo, o franqueador adopta, face ao mercado internacional, no domínio da distribuição de bens e serviços, uma estratégia semelhante à escolhida para o mercado interno, caracterizado pela proximidade geográfica e cultural. O franqueador estabelece uma relação juridico-económica directamente com o franqueado. Celebra contratos de franchising com franqueados de outros países sem recorrer a uma entidade coordenadora ou sub-franqueadora. O seu poder de fiscalização é total. Este sistema apresenta, sem dúvida, vantagens do ponto de vista da economia de meios, de não ter que repartir retribuições, nem royalties, da plena utilização do pessoal do franqueador e do relacionamento directo que se estabelece entre franqueado e franqueador. Contudo, fora dos casos de proximidade geográfica e de razoável identidade cultural, o franchising directo tem os inconvenientes da dificuldade de exercer efectivamente e da melhor maneira, o controlo e assistência de grande parte dos franqueados, e da pouca familiaridade do franqueado e do seu pessoal com a legislação, costumes e características do país onde decidiu estabelecer uma rede.
A franquia principal pode revelar-se em certos casos uma técnica híbrida. Em geral, o franqueador concede a um franqueado principal ou sub-franqueador, em determinado país, o direito exclusivo e a responsabilidade de celebrar contratos de sub-franchising com os franqueados responsáveis pela abertura dos estabelecimentos. O franqueado principal "master-franchisado" pode, no entanto, ser também autorizado a abrir os seus próprios estabelecimentos em regime de franchising de desenvolvimento. O franchising principal conduz efectivamente a uma situação em que o franqueado principal se comporta como verdadeiro franqueador no seu próprio país e deve assumir as responsabilidades de assistência e controlo que noutras circunstâncias caberiam ao franqueador.
Normalmente o franchising indirecto representa o método mais adequado de desenvolver um sistema de franchising internacional, uma vez que apenas o "master-franchising" tem o pleno conhecimento das múltiplas exigências comerciais e jurídicas do exercício da actividade no seu país, podendo organizar a rede da melhor forma, controlá-la e prestar-lhe o apoio necessário, assumindo, ainda, uma parte substancial dos encargos financeiros e dos riscos inerentes ao seu funcionamento. Contudo, neste sistema e contrariamente ao que acontece no franchising directo, os rendimentos do franqueador são menores, no que se refere aos direitos de entrada e aos royalties. Outra das desvantagens é ficar dependente do "master-franchising" em matéria de administração do sistema e do uso dos direitos de propriedade industrial e comercial. Este conjunto de inconvenientes leva, em alguns casos, o franqueador a preferir como sub-franqueador uma filial ou uma sociedade na qual tenha participação, designadamente, uma joint-venture. Esta última solução, afigura-se ideal na medida em que o franqueador partilha os riscos, aufere maiores rendimentos do que se o franqueado principal for totalmente independente, controla de forma mais eficaz o funcionamento do sistema e aproveita os conhecimentos do seu parceiro no mercado em questão.
O franchising de desenvolvimento permite evitar alguns dos inconvenientes anteriormente apontados. O franqueador concede a um único franqueado o direito exclusivo de desenvolver a rede e abrir um certo número de estabelecimentos em determinado país ou território, de acordo com um plano preestabelecido. A administração do sistema é facilitada pela existência de um único franqueado que tem, normalmente, um perfil económico e financeiro mais sólido e garante o pagamento integral da remuneração inicial relacionada com a abertura de toda a rede, o "area developer".
A maior desvantagem decorre do risco de haver um único franqueado, que em caso de litígio, compromete, não só o pagamento dos royalties, como põe em causa a imagem da rede. A Pizza Hut é o exemplo de uma rede desenvolvida através de um area developer: a Sonae.
A montagem de uma rede noutro país é, sem dúvida uma operação delicada pelo que, em certos casos, a experiência tem demonstrado a utilidade da celebração de acordos-teste ou piloto destinados a ensaiar as potencialidades de determinado sistema e identificar as correcções necessárias em domínios extremamente diversos: viabilidade do conceito, marketing, aceitação do produto, regulamentação aplicável, tributação, apresentação, funcionamento dos estabelecimentos, suficiência do manual operativo. Os riscos financeiros são, assim, diminuídos tanto para o franqueador como para o franqueado que não terá de pagar as retribuições iniciais nem royalties, enquanto o sistema não estiver apto para ser desenvolvido. Estes contratos experimentais apresentam ainda uma vantagem importante de natureza psicológica, na medida em que promovem um real empenhamento de ambas as partes na procura de soluções adequadas ao bom funcionamento e sucesso do franchising. No caso do ensaio demonstrar resultados manifestamente desencorajantes, não existem normalmente dificuldades em desfazer o sistema entretanto montado.
Com a mudança que se pretende operar a nível do comércio, novas formas de distribuição começam a surgir no mercado, assumindo-se como alternativas viáveis ao comércio tradicional. Uma empresa ao ver-se confrontada com a possibilidade de desenvolvimento ou implantação no mercado internacional necessita de ponderar sobre a melhor alternativa de empreender este tipo de iniciativa. Como alternativas possíveis temos:
Nesta figura, o agente apesar da sua autonomia actua no mercado em nome e por conta do comitente, e afigura-se a um mero auxiliar de comércio, sendo remunerado simplesmente em função do seu volume de vendas realizadas através de uma comissão. Diferentemente o franqueado exerce uma actividade por sua conta e risco, sendo remunerado pelos lucros que obtém em resultado da produção, distribuição ou prestação de serviços. Podemos considerar esta figura - a representação comercial que mais se afasta do franchising.
Menos clara é a distinção entre o franchising e os contratos de transferência de tecnologia ou de licença de patente, marca ou know-how. Com efeito, os contratos de franchising envolvem tal tipo de licença, todavia o que o caracteriza, é o facto de entre o franqueador e o franqueado se estabelecer uma relação que pressupõe uma actuação deste em função de conhecimentos e indicações daquele e submetida ao seu controlo, sendo a actividade do franqueado gerida e apresentada como se do franqueador se tratasse. O franqueado não é apenas autorizado a usar a patente ou marca do franqueador (como no contrato de licença), mas também a produzir e a comercializar os bens segundo as fórmulas testadas por este último, respeitando escrupulosamente a sua estratégia e imagem, reproduzindo a fórmula comercial franqueada. Também diferentemente da licença, o franchising pressupõe a transmissão ao franqueado de um pacote de conhecimentos e técnicas que não são objecto de qualquer protecção legal e que constituindo muitas vezes a base do sucesso e identidade da rede, é necessário salvaguardar contratualmente.
Contrariamente ao franchising, que não tem uma definição única, legal ou regulamentar, a noção de concessão foi definida por uma circular de 31 de Março de 1960, segundo a qual um contrato de concessão em matéria comercial é uma convenção que liga o fornecedor a um limitado número de comerciantes que se reservam o direito de venda de um produto, mediante a satisfação de determinadas condições. Em consequência, num contrato de concessão existem pelo menos três elementos:
Na concessão, o concessionário coloca o seu aparelho de distribuição ao serviço do concedente, de modo a assegurar, em regime de exclusivo, num dado território e sob vigilância do concedente, a distribuição dos produtos cujo monopólio de revenda lhe foi atribuído. Por vezes, tal como o franqueado, o concessionário beneficia de uma exclusividade territorial que lhe permite usufruir da notoriedade da marca. O concessionário diferencia-se essencialmente do franqueado pelo facto de não ter recebido, à partida, aquilo a que poderemos chamar a "receita do êxito". A parceria que liga um fabricante ao seu concessionário fica-se pelas exclusividades recíprocas, encarregando-se este último de encontrar os meios e métodos que lhe permitam alcançar os níveis fixados no início de cada ano. Para os alcançar, o concessionário vê-se entregue a si próprio, sabendo que se não alcançar os objectivos, o fabricante poderá preteri-lo. Este último, por seu lado, também não obterá do primeiro toda a disponibilidade e espírito de equipa que teria o direito de esperar de um verdadeiro parceiro, tendo em conta os esforços e os investimentos feitos. Inversamente, nas relações franqueadores/franqueados, tecnicamente mais estreitas, basear-se-ão no princípio fundamental da franquia, princípio que pretende que o primeiro forneça ao segundo a receita para o sucesso e para a rentabilidade. Verifica-se assim, a existência de uma certa analogia entre o contrato de concessão e o contrato de franchising, sendo no entanto os vínculos contratuais estabelecidos entre franqueador e franqueado mais complexos do que os que se estabelecem entre concessionário e concedente, os quais permitem a distinção dos dois contratos. Além disso, ao concessionário não é imposto, o uso dos métodos e técnicas do concedente, assim como também não é normalmente imposto qualquer "direito de entrada" ou pagamento regular de royalties, limitando-se a escoar produtos com uma assistência técnica mais ou menos desenvolvida.
Caracteriza-se por uma não transferência de tecnologia, encontrando-se na maioria dos casos associada ao respeito por caderno de encargos. Por outro lado o subcontratado não comercializa, não tem qualquer acesso ao mercado (característica essencial da franquia).
Uma "joint-venture" é uma forma híbrida entre o franchising e os estabelecimentos próprios. Ambas as partes, isto é, a empresa proprietária das marcas comerciais e o parceiro individual interessado apenas num estabelecimento, efectuam um investimento financeiro significativo no estabelecimento, sendo portanto, proprietários comuns. No entanto, a relação entre as duas partes é muito semelhante à que se estabelece entre franqueador e franqueado. A empresa determina como o estabelecimento deve ser dirigido sendo o parceiro individual responsável pela condução diária da unidade. Utilizando uma "joint-venture" a empresa beneficiará de um gestor muito mais motivado, dado que ele é co-proprietário do estabelecimento. O franchising distingue-se da "joint-venture", a qual pressupõe um envolvimento societário absolutamente alheio a um requisito essencial do franchising: a independência entre franqueador e franqueado. Este permanece juridicamente independente do franqueador.
As vantagens dos revendedores tradicionais são evidentes:
Basta simplesmente convecê-los, mercê de margens interessantes, a comprarem os produtos que lhes são oferecidos e a aguardar que executem o seu trabalho. À primeira vista, aparenta ser tudo muito mais simples, no entanto, na realidade os problemas rapidamente surgem. Isto porque, eles não souberam ou não quiseram renovar-se, colocando-se ao serviço das exigências dos consumidores. Por outro lado, devido a serem excessivamente procurados por um número elevado de marcas diferentes, o revendedor contenta-se na generalidade dos casos, em oferecer aos clientes produtos em stock, ou seja, a oferta limita-se a apresentar estantes com produtos para venda.... Inversamente, o franchising permite que os franqueadores criativos e empreendedores ofereçam os seus produtos ou serviços com um verdadeiro "mais" para os consumidores. Para uma empresa que dirige uma cadeia de franchising, uma alternativa de expansão será a abertura de estabelecimentos próprios, dirigidos por gestores contratados, em vez da venda de mais franchisings. O franqueador pode mesmo considerar a hipótese de voltar a comprar aos franqueados os estabelecimentos que eles dirigem. Inicialmente, a empresa pode pretender estabelecer uma rede de distribuição totalmente composta por estabelecimentos próprios, mas não dispõe do capital suficiente para financiar essa rede. A empresa pode, assim, tomar a decisão de desenvolver uma cadeia de estabelecimentos utilizando de franchising para, antecipando-se aos concorrentes, abrir rapidamente estabelecimentos em locais apropriados. Assim, o franqueador pode utilizar o sistema de franchising para expandir rapidamente a sua cadeia, ganhando desta forma uma grande quota de mercado e atingindo a dimensão crítica, na qual beneficiará das economias de escala nos fornecimentos. Uma vez atingida a prosperidade da cadeia de franchising, o franqueador pode ter à sua disposição o capital suficiente, ou pelo menos ter acesso a fundos em resultado da sua crescente reputação junto dos bancos, para conseguir readquirir alguns dos estabelecimentos franqueados. A aquisição pode ser feita, quer excedendo o direito consignado no acordo de franchising de voltar a comprar a unidade franqueada no fim do período inicial, ou simplesmente comprando os estabelecimentos, a quem os deseje vender antes do fim do período do contrato. O franqueado que deseje vender a sua unidade preferirá, normalmente, vender o estabelecimento ao franqueador, em vez de tentar encontrar um comprador independente, uma vez que o custo da alienação do estabelecimento será reduzido, visto que o franqueado não tem de publicitar a venda ou esperar um potencial comprador que seja aceite pelo franqueador (a maioria dos contratos de franchising dá ao franqueador o direito de vetar a venda da unidade a um potencial comprador que não considere poder vir a tornar-se um franqueado apto). Uma outra razão por que os estabelecimentos propriedade do franqueador podem tornar-se mais atractivos relaciona-se com o número de estabelecimentos dentro de uma determinada área geográfica. No início quando a rede de distribuição começa a ser montada, o número de estabelecimentos dentro da área é muito pequeno, isso torna a supervisão a partir da sede muito cara, em resultado da distância dos estabelecimentos. Um núcleo restrito de pessoal tem de tomar conta de um número relativamente pequeno de estabelecimentos dispersos por uma grande área geográfica. Em consequência, gasta-se demasiado tempo e dinheiro em viagens entre os estabelecimentos, tornando-se mais vantajoso numa outra opção que pode passar por franquear estabelecimentos.
pode apontar-se que no momento da tomada de uma decisão de investimento, a celebração de um contrato de franchising surge assim como uma alternativa válida, em situação perfeitamente paralela a outras como as "joint-ventures", a concessão de uma licença de distribuição ou mesmo a celebração de um simples contrato de representação comercial. |