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A decisão de uma empresa se desenvolver desta forma é uma opção realmente importante para o seu futuro. Razões essas que passam entre outras, pela distribuição tradicional se mostrar obsoleta e envelhecida, pois não existe nada mais atraente para um empresário do que conseguir que o seu trabalho seja reconhecido, nomeadamente por outros empresários. Além disso o franchising é uma fórmula ao serviço de todos os sectores económicos, pois quando a este "penetra" num sector de actividade, quase sempre o conquista, servindo os interesses dos fabricantes, prestadores de serviços e consumidores. O mais espantoso desta técnica comercial é a sua extrema flexibilidade na adaptação aos diferentes constrangimentos que lhe são impostos. É importante referir que o franchising poderá ser uma resposta a todas as necessidades que vão desde a fabricação, distribuição e até aos serviços. A criação e desenvolvimento de um negócio em franchising tem como pressuposto básico a verificação de que as condições do mercado sejam favoráveis, isto é, que a actividade que o franqueador se propõe explorar se situe num mercado seguro, durável e pouco vulnerável. A segurança de uma rede de franchising passa pela realização de estudos prévios de mercado. Este deve ser bastante importante para que o desenvolvimento de uma rede se justifique . O arranque de uma cadeia alargada de franchising pode saturar prematuramente o mercado, e por isso, será prudente avaliar bem o potencial antes de se lançar na difusão da fórmula. O mercado deve apresentar-se com características de durabilidade evitando os riscos de certas actividades de crescimento rápido, mas de vida curta, como os negócios de prendas e moda. O franqueador opta pelo franchising, para, em primeiro lugar, repetir o êxito da sua fórmula, através do recurso aos franqueados. A diversificação do produto e a diversificação geográfica são outros factores a considerar. O contacto com um novo mercado ou um novo segmento de clientela, dos quais se conhecem mal as técnicas ou comportamentos, pode ser facilitado pela cooperação prestada pelos franqueados. Também a associação a um master-franchising para atacar e penetrar um mercado estrangeiro assegura a representação e controlo do comportamento e gestão dos subfranqueados junto do franqueador. No entanto, são os motivos financeiros, os determinantes para a difusão do franchising. O investimento individual de cada franqueado na criação de um posto de venda, substitui aquele que o franqueador teria de fazer para ampliar o seu negócio, com a vantagem de poderem surgir outras fontes de rendimento com as entradas de franqueados, nomeadamente os royalties. O potencial de difusão acelerada de um determinado produto ou serviço que o franchising pode assegurar é outra razão para a opção feita pelo franqueador. A apresentação de um produto inovador tem maiores garantias de penetração e permanência no mercado, se a sua velocidade de expansão for superior à dos eventuais concorrentes. Para a obtenção destes resultados não é raro os franqueadores optarem por estratégias de marketing bem concebidas, por vezes agressivas. Em resumo: As causas que obrigam tradicionalmente as empresas a optarem pelo franchising são:
Para que o processo de expansão do negócio através do franchising seja bem sucedido é necessário que a empresa percorra um caminho, com vista à preparação, para que, uma vez chegada a hora de iniciar a comercialização, tudo corra bem.
A primeira preocupação é definir o conceito do negócio de forma objectiva e prática. Enquanto empresários dizemos que
Agora chegou o tempo de o revelar. Antes todas as ideias estavam na nossa cabeça e eram usadas consoante as circunstâncias e necessidades. Agora temos de aprender a distinguir e destacar o conceito, dando-lhe corpo e vida própria. Aquilo que não conseguirmos reduzir a escrito não tem substância ao nível do conhecimento, não constituindo, por isso, know-how e não sendo possível transmitir. É este o primeiro exercício do empresário. Levantar questões do tipo:
Ao longo deste itinerário o negócio vai ficando delineado. No fim desta fase, tem de ficar claro o conceito de negócio de modo a ser perceptível por terceiros. Consideramos que o conceito está definido quando conseguimos estruturar a "fórmula mágica".
Uma vez definido o conceito de negócio, é necessário saber a que potência ele pode ser elevado em termos da sua reprodução física no mercado em análise, isto é, o factor de multiplicação da rede. Se tivermos por exemplo, como objectivo de expansão o mercado nacional, temos de calcular quantas unidades franqueadas esse território comporta. O mal de muitos franqueadores é desconhecer quantos franqueados vão ter. Ora, este verdadeiro salto no vazio irá trazer um problema grave, que é o da avaliação da área de influência vital do ponto de venda, com vista a poder concessionar contratualmente em coerência o "território exclusivo". Se o "território exclusivo" concessionado for excessivo, a dimensão da rede e o consumidor final saem prejudicados, sem nenhum benefício para o franqueado da zona. Se for deficitário relativamente às necessidades demográficas do negócio, inviabiliza-se o franqueado. A justa e equilibrada definição da área de concessão a licenciar constitui, pois uma das chaves de uma estratégia de sucesso na planificação da rede. Primeiro deverá começar-se por uma análise macro-económica, que consiste na avaliação do mercado potencial, identificando e quantificando o mercado consumidor e o mercado alvo de desenvolvimento da empresa. Depois proceder-se-à à definição da área de influência vital da unidade franchisada-tipo, para definir em que condições e em que locais se justifica e compensa economicamente a abertura de um novo ponto de venda. O cruzamento desta informação permite-nos estimar a dimensão teórica da rede e o número de unidades a franquear, bem como a sua distribuição geográfica. Sabendo qual a dimensão da rede versus unidades franqueadas pode ser planificada a estratégia de desenvolvimento sobre o terreno, isto é, a comercialização do franchising.
Ter um conceito "perfeito" do ponto de vista do mercado é condição necessária para o êxito do negócio, mas não condição suficiente. É imprescindível que ele seja viável também do ponto de vista económico-financeiro. Por outro lado, não basta que o negócio propriamente dito seja viável, é preciso também que o sistema de rede o seja. Há que analisar duas realidades distintas: a do negócio e a da rede. Para a análise de viabilidade do negócio bastará controlar a sua demonstração de resultados e verificar se apresenta uma taxa líquida de rentabilidade de resultados (depois de amortizações) sobre as vendas não inferior a 10%. Caso o ratio apurado seja inferior dificilmente o investimento será competitivo. A segunda vertente diz respeito à rede. Os custos que irá ter com o projecto de franchising são fundamentalmente cinco:
Os proveitos do sistema são dois:
Depois há que orçamentar as vendas à rede de franqueados. No que se refere ao fornecimento dos produtos ou serviços há que multiplicar as compras da sua unidade piloto pelo número de unidades franqueadas.
Uma vez definido, no plano teórico, o conceito de negócio, deverá proceder-se, no plano operacional, à instalação e implementação da unidade-piloto com o objectivo de confirmar a viabilidade do negócio. Tratar-se-á de um teste real sobre o terreno. A fase da unidade-piloto é o exame do franqueador na habilitação de poder franquear o negócio com toda a propriedade e em toda a consciência. Caso venham a ser definidos mais do que um tipo ou formato de ponto de venda, a primeira decisão a tomar será a escolha do conceito que vai ser testado pela unidade-piloto. No caso de haver dois formatos diferentes, pode decidir-se sobre o teste de ambos, abrindo duas unidades-piloto. A segunda decisão prende-se com a escolha da área de concessão/território exclusivo para a implantação da unidade-piloto. Depois de seleccionado e contratado o espaço destinado à unidade-piloto, haverá que:
De um modo geral os serviços a prestar aos franqueados serão tanto menores quanto mais completo for o package-deal. Se os manuais de operações (que constituem o package-deal) cobrirem, tanto quanto possível, todas as necessidades do franqueado, antecipando as soluções dos problemas, o franqueado não terá tanta necessidade da prestação de serviços. De facto, os manuais de operações deverão ter o pormenorizado e necessário desenvolvimento, que possibilite a transmissão fiel da informação tão completa quanto possível ao seu utilizador, descritos de forma impessoal, isto é, que possa esclarecer terceiros em relação à empresa e não servir apenas o seu autor. O âmbito da package-deal reduz a generalidade dos serviços a prestar: prévios, iniciais e continuados. Do mesmo modo que explica o negócio na fase de instalação e lançamento, também instrui, através da definição de normas de procedimento e da organização de indicadores e instrumentos, a gestão da operação na fase de desenvolvimento. Os manuais de operações deverão organizar-se segundo duas ópticas distintas, se bem que entrosadas:
O primeiro está vocacionado para a organização do processo de gestão, direcção e exploração do franqueador na perspectiva da rede, cobrindo a realidade desta vertente, enquanto o segundo se configura especificamente ao ponto de venda. Uma segunda questão que se coloca refere-se ao âmbito dos manuais, isto é, que áreas abrangem, onde começam e onde acabam. Uma vez definido o âmbito da intervenção, importa precisar o nível de profundidade com que se vão manualizar as operações, isto é, o grau de pormenorização desejável e aconselhável. Esta decisão deverá tomar em consideração questões como sejam o modelo de gestão da empresa, a sua cultura organizacional, especificidades próprias da actividade e do negócio. Os manuais de operações deverão ser concebidos com o propósito de serem o mais definitivos possível. No entanto, sabendo que a empresa não é um organismo estático, deverão ser estruturados de modo a permitir actualizações. Regra geral o Manual deverá conter:
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