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Como já vimos ao longo deste trabalho, o mercado do franchising em Portugal está em plena explosão. Estatísticas internacionais demonstram que o fenómeno é geral. Na base deste tipo de negócio estão as parcerias e a exigência de transparência entre franqueadores e franqueados. Alguns conselhos ajudam a manter esta relação saudável e a precaver-se contra possíveis divórcios, antes mesmo que o casamento corra mal.

Muitas das maiores marcas mundiais abrem centenas de unidades por ano, mas fecham outras tantas. O índice de sucesso mais fiável é o número de lojas fechadas, e não as que são abertas. As marcas também não podem negar ao gestor interessado no negócio uma lista de franqueados existentes. Com alguns telefonemas, o candidato ficará a saber muito mais do que se assistisse a um seminário. Geralmente, os empresários estão entusiasmados por uma marca e só procuram elementos que comprovem a sua boa escolha, menosprezando o contacto com os franqueados, tornando-se por isso vulneráveis.

O contacto com os franqueados deve ser pessoal, tornando mais fácil fazer perguntas duras tais como:

Colocar um empregado na loja enquanto se vai jogar ténis é uma ideia errada sobre franchising. Tal como comprar um negócio para a esposa se entreter. Apesar de este formato de negócio facilitar o início de actividade é logro pensar que não há riscos. Conquistar e manter clientes, conseguir capital circulante e lidar com a concorrência são os segredos do sucesso e do fracasso. E muitos franqueados arriscam tudo pelo negócio: poupanças, casa ou até crédito disponível.

Os mitos do franchising
1 - O franchising é um investimento seguro?	Qualquer negócio é arriscado. Apesar de alguns franqueados ganharem muito dinheiro, a contrapartida é a dedicação exclusiva e longas horas de trabalho. No entanto, milhares de franquias falham todos os anos.
2 - O franchising resiste à recessão?	Nenhum negócio é à prova de recessão. No final dos anos 80, o franchising na área do retalho sofreu quebras acentuadas. Não há por isso garantias.
3 - As franquias são fáceis de gerir?	O franqueador ajuda-o a começar: terá apoio na escolha do local, formação em gestão e marketing. Mas depois de abrir, passará pelo mesmo tipo de tarefas de outros empresários: entrevistar e formar pessoal, encomendar material, lidar com clientes desagradáveis.
4 - Os direitos dos franqueados estão protegidos por lei?	Depois de assinar um contrato e da troca de capital, as cláusulas terão de ser respeitadas, a não ser que o franqueador falhe.
5 - Os franqueadores lutam pelos seus interesses?	Ajudá-lo-ão enquanto os seus interesses não colidirem com os deles. Existe sempre a possibilidade de este abrir outra unidade, entrando em concorrência com o seu negócio.
6 - Possuir uma franquia é ter liberdade?	Não caia na ilusão de mandar no seu negócio. O franqueador exerce alguma pressão para proteger a sua imagem, quota de mercado e lucros.
7 - As vendas e os lucros devem ser revelados ao franqueado?	As diferentes legislações aconselham o master a fornecer informações financeiras relevantes, mas proíbem as projecções de lucros não fundamentadas.
8 - Pode-se vender o negócio a qualquer momento?	Errado. As cláusulas do contrato devem ser respeitadas durante o período que este vigora – 1, 5, 10 ou mesmo 20 anos.
9 - O master trata da papelada?	A maior parte dos franqueadores não trata dos seus impostos, salários, contabilidade ou acções de despedimento. Fornece um sistema de contabilidade que deverá ser respeitado.
10 - Um contrato de franchising tem um formato imutável?	Falso. Qualquer cláusula pode ser negociada e alterada com o consentimento mútuo de ambas a parte.
_____________________________ Fonte: Revista "Exame", Julho98

Sem um bom conceito não há negócio que resulte, mesmo em franchising. O primeiro cuidado a ter numa análise é saber qual é efectivamente o negócio da empresa e que vantagem traz em relação à concorrência.

Ao contrário do que muitos pensam, um negócio, para ter sucesso, não precisa ser único no mercado. Alguns dos melhores franchisings do mundo actuam em sectores maduros e bastante competitivos. O essencial é que o conceito traga alguma vantagem que o diferencie. Pode ser o preço, a qualidade do produto, o método utilizado na operação, uma política comercial ou de marketing ,mais agressiva. Qualquer coisa que o torne diferente e que seja vista pelo consumidor como uma característica importante.

Por exemplo, quando a 5 a Sec entrou em Portugal, já havia talvez milhares de lavandarias a operar. Era um mercado com boa oferta e até concorrencial. Mas, em comparação com o que havia na altura no mercado, a marca trouxe um novo conceito. Maior profissionalismo, uma operação estudada e mais eficiente, preços mais baixos, campanhas de marketing. Foram características que diferenciaram a marca da concorrência existente.

Hoje, neste mesmo sector, a concorrência dá-se a outro nível, muito mais profissional, sendo quase todas as principais concorrentes, cadeias de franchising. A mesma ideia é válida para as cadeias de franchising que venceram internacionalmente em sectores tão concorridos como a limpeza industrial e comercial, o trabalho temporário, as oficinas de serviço para automóveis, a hotelaria, etc.

Portanto, o facto de uma oportunidade se situar num sector tradicional, maduro, não é um impeditivo. É preciso saber apenas se a empresa apresenta algum argumento forte para combater a concorrência.

Em relação aos negócio inéditos em Portugal há sempre a noção que são garantidos, pois não há concorrência. Nem sempre isto é verdade. Na maioria das vezes estas empresas com conceitos ditos "inéditos", apresentam na verdade, uma visão limitada do conceito de concorrência. Acham que concorrente é apenas quem faz algo da mesma forma que eles. É preciso analisar a questão mais a fundo. Se entendermos como concorrente todos aqueles que dão soluções idênticas, parecidas ou completamente diferentes à mesma necessidade do consumidor, vamos descobrir quase de certeza que existe concorrência e muitas vezes difícil de combater.

Um exemplo prático pode ser o sector da limpeza doméstica. Há poucas ou quase nenhuma empresa em Portugal a dedicar-se à limpeza de residências. Em contrapartida há várias cadeias internacionais de franchising nesta área. É o caso das Molly Maid, Mary Maid, Maids of America e outras.

Aparecem por vezes pessoas interessadas nestas marcas, pois trazem um conceito inédito, necessário e sem concorrência. Quanto ao "inédito e sem concorrência" podem estar quase certos, mas a concorrência existe e deve ser vista com cuidado. São as mulheres a dias que cobram preços comparativamente mais baixos e fazem um trabalho mais completo (engomam, cozinham, lavam roupa.....).

Outra questão a reflectir em relação aos conceitos inéditos é o motivo pelo qual ainda não estão instalados em Portugal. Em alguns casos a resposta pode ser que, simplesmente, não há mercado suficiente que o justifique ou que não se adaptam aos hábitos nacionais. Portanto, nem sempre os conceitos inéditos são os melhores. Um negócio novo, sem histórico sectorial é difícil de fazer prospecções enquanto, em negócios já instalados é mais fácil definir objectivos reais e identificar o grau de dificuldade para os atingir, bem como analisar os pontos fortes e fracos da concorrência.

Antes de nos perdermos nos números e promessas de riqueza é preciso entender a operação que está por detrás e que justifica todos esses valores.

Como podemos calcular quanto vamos vender e qual o resultado que iremos ter se nem sequer sabemos o que vamos vender e se alguém quer realmente comprar.

Para analisarmos uma oportunidade a sério é fundamental entender qual o negócio da empresa. Afinal basta entrar num estabelecimento, ver os produtos e serviços e já sabemos qual é a actividade da empresa. Na prática, porém, muitas empresas fracassaram por não terem claro o seu negócio. A pergunta correcta a fazer é qual a necessidade que este conceito satisfaz. Um pronto-a-vestir de gama alta vende na verdade status, reconhecimento social. O preço, localização, atendimento, marcas, devem moldar-se para cumprir este objectivo. Em compensação, conceitos como a Mango vendem praticidade, jovialidade. Por isso os produtos são leves, e buscam uma combinação de design e preços acessíveis.

Depois de entender o negócio é fundamental saber como o conceito evoluiu para se adaptar às mudanças do mercado. Um indicador são as alterações nas linhas de produto. Uma empresa que mantém exactamente a mesma linha de produtos desde há décadas pode indicar uma empresa que parou no tempo.

Um franqueador profissional sabe caracterizar a sua clientela. Numa análise de uma oportunidade é fundamental saber quem é o Cliente Padrão. Homem ou Mulher? Classe alta ou média? Qual a profissão? Que hábitos e valores tem? É empresa ou particular?

Isto é importante para se poder pesquisar no nosso mercado de interesse o número de potenciais clientes. Serão também estes indicadores que servirão de base para compararmos o nosso mercado com o das lojas em funcionamento. Só assim se podem fazer, por comparação, previsões mais realistas de vendas.

Uma empresa para ter êxito deve ter uma oferta equilibrada de linhas e produtos e serviços. É importante identificar se a empresa em causa já encontrou esse equilíbrio. Verificar se a empresa introduziu ou retirou alguma linha de produtos do conceito pode ser um indicador de estabilidade em termos de mix de produtos. Obviamente em termos individuais pode haver uma certa dinâmica de alterações, especialmente em sectores de rápida obsolescência, mas a coerência das linhas de produtos deve ser respeitada. Um fast-food que começa a vender bitoques com arroz demonstra um certo desespero, provavelmente originário num baixo volume de vendas.

Outro aspecto a considerar é o preço. Algumas operações de franchising são muito bem sucedidas quando se mantêm em certas zonas, mas, por praticarem preços mais elevados, limitam-se a um certo tipo de clientela, inviabilizando por vezes o negócio em outras regiões. Deve comparar-se sempre o preço com o da concorrência directa. Não é só por ser franchising que se deve cobrar mais caro.

A sazonalidade do produto/serviço é outro factor a considerar. Se entramos num conceito de loja de roupas de ski, surge logo o pergunta: "E o que fazer no Verão?" Embora menos pronunciadamente, a grande maioria dos negócios está sujeita a uma certa sazonalidade. É preciso verificar se a fórmula proposta prevê esta situação e se propõe uma solução ou recomendação para enfrentar os períodos de quebra de vendas. No caso de negócios de moda, como o pronto-a-vestir, é essencial perguntar o que se faz com restos de colecções não vendidas.