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5. Expandir o negócio através do franchising

A decisão de uma empresa se desenvolver desta forma é uma opção realmente importante para o seu futuro. Razões essas que passam entre outras, pela distribuição tradicional se mostrar obsoleta e envelhecida, pois não existe nada mais atraente para um empresário do que conseguir que o seu trabalho seja reconhecido, nomeadamente por outros empresários. Além disso o franchising é uma fórmula ao serviço de todos os sectores económicos, pois quando a este "penetra" num sector de actividade, quase sempre o conquista, servindo os interesses dos fabricantes, prestadores de serviços e consumidores.

O mais espantoso desta técnica comercial é a sua extrema flexibilidade na adaptação aos diferentes constrangimentos que lhe são impostos.

É importante referir que o franchising poderá ser uma resposta a todas as necessidades que vão desde a fabricação, distribuição e até aos serviços.

A criação e desenvolvimento de um negócio em franchising tem como pressuposto básico a verificação de que as condições do mercado sejam favoráveis, isto é, que a actividade que o franqueador se propõe explorar se situe num mercado seguro, durável e pouco vulnerável.

A segurança de uma rede de franchising passa pela realização de estudos prévios de mercado. Este deve ser bastante importante para que o desenvolvimento de uma rede se justifique . O arranque de uma cadeia alargada de franchising pode saturar prematuramente o mercado, e por isso, será prudente avaliar bem o potencial antes de se lançar na difusão da fórmula. O mercado deve apresentar-se com características de durabilidade evitando os riscos de certas actividades de crescimento rápido, mas de vida curta, como os negócios de prendas e moda.

O franqueador opta pelo franchising, para, em primeiro lugar, repetir o êxito da sua fórmula, através do recurso aos franqueados. A diversificação do produto e a diversificação geográfica são outros factores a considerar. O contacto com um novo mercado ou um novo segmento de clientela, dos quais se conhecem mal as técnicas ou comportamentos, pode ser facilitado pela cooperação prestada pelos franqueados. Também a associação a um master-franchising para atacar e penetrar um mercado estrangeiro assegura a representação e controlo do comportamento e gestão dos subfranqueados junto do franqueador. No entanto, são os motivos financeiros, os determinantes para a difusão do franchising.

O investimento individual de cada franqueado na criação de um posto de venda, substitui aquele que o franqueador teria de fazer para ampliar o seu negócio, com a vantagem de poderem surgir outras fontes de rendimento com as entradas de franqueados, nomeadamente os royalties.

O potencial de difusão acelerada de um determinado produto ou serviço que o franchising pode assegurar é outra razão para a opção feita pelo franqueador. A apresentação de um produto inovador tem maiores garantias de penetração e permanência no mercado, se a sua velocidade de expansão for superior à dos eventuais concorrentes. Para a obtenção destes resultados não é raro os franqueadores optarem por estratégias de marketing bem concebidas, por vezes agressivas.

Em resumo:

As causas que obrigam tradicionalmente as empresas a optarem pelo franchising são:

A necessidade de um rápido desenvolvimento;

A impossibilidade de investir em fundos próprios os capitais bastantes, de forma a crescer a nível nacional;

A necessidade de eliminar a ineficácia das redes de distribuição tradicionais já instauradas;

A necessidade de criar uma assistência técnica indispensável, mas que parece aberrante fornecer a distribuidores independentes, devido aos custos e à falta de cooperação;

A necessidade que o franqueador tem de fornecer aos consumidores uma prestação empenhada que valorize toda a sua gama, respeitando a sua originalidade criativa;

A necessidade de lutar contra a política, levada a efeito pelas centrais de compras, dando-lhes como única perspectiva o abandono mais ou menos rápido a favor de um outro fornecedor.

5.1 As fases de lançamento de um franchising

Para que o processo de expansão do negócio através do franchising seja bem sucedido é necessário que a empresa percorra um caminho, com vista à preparação, para que, uma vez chegada a hora de iniciar a comercialização, tudo corra bem.

5.1.1 Fase I: O conceito

A primeira preocupação é definir o conceito do negócio de forma objectiva e prática. Enquanto empresários dizemos que

O segredo é alma do negócio.

Agora chegou o tempo de o revelar. Antes todas as ideias estavam na nossa cabeça e eram usadas consoante as circunstâncias e necessidades. Agora temos de aprender a distinguir e destacar o conceito, dando-lhe corpo e vida própria. Aquilo que não conseguirmos reduzir a escrito não tem substância ao nível do conhecimento, não constituindo, por isso, know-how e não sendo possível transmitir.

É este o primeiro exercício do empresário. Levantar questões do tipo:

Quem é o nosso consumidor?

Qual é o nosso produto ou serviço?

Qual é a nossa concorrência?

Onde está e estará o nosso mercado?

Como comunicamos com o exterior?

Que know-how próprio nos distingue?

Ao longo deste itinerário o negócio vai ficando delineado. No fim desta fase, tem de ficar claro o conceito de negócio de modo a ser perceptível por terceiros.

Consideramos que o conceito está definido quando conseguimos estruturar a "fórmula mágica".

5.1.2 Fase II: A rede

Uma vez definido o conceito de negócio, é necessário saber a que potência ele pode ser elevado em termos da sua reprodução física no mercado em análise, isto é, o factor de multiplicação da rede.

Se tivermos por exemplo, como objectivo de expansão o mercado nacional, temos de calcular quantas unidades franqueadas esse território comporta. O mal de muitos franqueadores é desconhecer quantos franqueados vão ter.

Ora, este verdadeiro salto no vazio irá trazer um problema grave, que é o da avaliação da área de influência vital do ponto de venda, com vista a poder concessionar contratualmente em coerência o "território exclusivo".

Se o "território exclusivo" concessionado for excessivo, a dimensão da rede e o consumidor final saem prejudicados, sem nenhum benefício para o franqueado da zona. Se for deficitário relativamente às necessidades demográficas do negócio, inviabiliza-se o franqueado.

A justa e equilibrada definição da área de concessão a licenciar constitui, pois uma das chaves de uma estratégia de sucesso na planificação da rede.

Primeiro deverá começar-se por uma análise macro-económica, que consiste na avaliação do mercado potencial, identificando e quantificando o mercado consumidor e o mercado alvo de desenvolvimento da empresa. Depois proceder-se-à à definição da área de influência vital da unidade franchisada-tipo, para definir em que condições e em que locais se justifica e compensa economicamente a abertura de um novo ponto de venda.

O cruzamento desta informação permite-nos estimar a dimensão teórica da rede e o número de unidades a franquear, bem como a sua distribuição geográfica. Sabendo qual a dimensão da rede versus unidades franqueadas pode ser planificada a estratégia de desenvolvimento sobre o terreno, isto é, a comercialização do franchising.

5.1.3 Fase III : A viabilidade

Ter um conceito "perfeito" do ponto de vista do mercado é condição necessária para o êxito do negócio, mas não condição suficiente. É imprescindível que ele seja viável também do ponto de vista económico-financeiro. Por outro lado, não basta que o negócio propriamente dito seja viável, é preciso também que o sistema de rede o seja. Há que analisar duas realidades distintas: a do negócio e a da rede.

Para a análise de viabilidade do negócio bastará controlar a sua demonstração de resultados e verificar se apresenta uma taxa líquida de rentabilidade de resultados (depois de amortizações) sobre as vendas não inferior a 10%. Caso o ratio apurado seja inferior dificilmente o investimento será competitivo. A segunda vertente diz respeito à rede.

Os custos que irá ter com o projecto de franchising são fundamentalmente cinco:

A formatação do negócio

A unidade-piloto

A comercialização do franchising

A instalação dos franqueados

A gestão e animação da rede

Os proveitos do sistema são dois:

Direito de entrada

Royalties

Depois há que orçamentar as vendas à rede de franqueados. No que se refere ao fornecimento dos produtos ou serviços há que multiplicar as compras da sua unidade piloto pelo número de unidades franqueadas.

5.1.4 Fase IV : A unidade piloto

Uma vez definido, no plano teórico, o conceito de negócio, deverá proceder-se, no plano operacional, à instalação e implementação da unidade-piloto com o objectivo de confirmar a viabilidade do negócio.

Tratar-se-á de um teste real sobre o terreno.

A fase da unidade-piloto é o exame do franqueador na habilitação de poder franquear o negócio com toda a propriedade e em toda a consciência.

Caso venham a ser definidos mais do que um tipo ou formato de ponto de venda, a primeira decisão a tomar será a escolha do conceito que vai ser testado pela unidade-piloto. No caso de haver dois formatos diferentes, pode decidir-se sobre o teste de ambos, abrindo duas unidades-piloto.

A segunda decisão prende-se com a escolha da área de concessão/território exclusivo para a implantação da unidade-piloto. Depois de seleccionado e contratado o espaço destinado à unidade-piloto, haverá que:

Adaptar o projecto protótipo de arquitectura, decoração e equipamento à realidade física da unidade;

Assistir tecnicamente o empreiteiro e controlar a execução da obra;

Proceder à organização básica multifuncional do ponto de venda;

Acompanhar as fases de abertura e lançamento do ponto de venda.

5.1.5 Fase V : Os manuais

De um modo geral os serviços a prestar aos franqueados serão tanto menores quanto mais completo for o package-deal.

Se os manuais de operações (que constituem o package-deal) cobrirem, tanto quanto possível, todas as necessidades do franqueado, antecipando as soluções dos problemas, o franqueado não terá tanta necessidade da prestação de serviços.

De facto, os manuais de operações deverão ter o pormenorizado e necessário desenvolvimento, que possibilite a transmissão fiel da informação tão completa quanto possível ao seu utilizador, descritos de forma impessoal, isto é, que possa esclarecer terceiros em relação à empresa e não servir apenas o seu autor.

O âmbito da package-deal reduz a generalidade dos serviços a prestar: prévios, iniciais e continuados. Do mesmo modo que explica o negócio na fase de instalação e lançamento, também instrui, através da definição de normas de procedimento e da organização de indicadores e instrumentos, a gestão da operação na fase de desenvolvimento.

Os manuais de operações deverão organizar-se segundo duas ópticas distintas, se bem que entrosadas:

Manual de operações do franqueador/rede

Manual de operações do franqueado/ponto de venda

O primeiro está vocacionado para a organização do processo de gestão, direcção e exploração do franqueador na perspectiva da rede, cobrindo a realidade desta vertente, enquanto o segundo se configura especificamente ao ponto de venda.

Uma segunda questão que se coloca refere-se ao âmbito dos manuais, isto é, que áreas abrangem, onde começam e onde acabam.

Uma vez definido o âmbito da intervenção, importa precisar o nível de profundidade com que se vão manualizar as operações, isto é, o grau de pormenorização desejável e aconselhável.

Esta decisão deverá tomar em consideração questões como sejam o modelo de gestão da empresa, a sua cultura organizacional, especificidades próprias da actividade e do negócio.

Os manuais de operações deverão ser concebidos com o propósito de serem o mais definitivos possível. No entanto, sabendo que a empresa não é um organismo estático, deverão ser estruturados de modo a permitir actualizações.

Regra geral o Manual deverá conter:

Nota explicativa da actividade a desenvolver;

Descrição detalhada das diversas fases de montagem de um estabelecimento;

Caracterização dos equipamentos necessários e métodos de gestão do franchising;

Inventário das instruções de financiamento com indicações relativas aos horários de abertura e encerramento; contratação, características, apresentação e funções do pessoal; normas de relacionamento com a clientela; políticas de preços; normas de qualidade e aspectos de normalização; pagamentos das retribuições e royalties; contabilidade; técnicas e condições de publicidade e marketing; à utilização e protecção dos direitos de propriedade industrial e comercial ; à constituição de seguros;

O âmbito dos serviços iniciais e da assistência continuada dos serviços do franqueador;

A definição de stocks mínimos e das condições de aprendizagem;

A prescrição de certo tipo de formulários relativos a contratos de trabalho, nomeadamente no que respeita à salvaguarda de segredos comerciais; à organização da contabilidade e documentação corrente, tal como facturas, notas de encomenda;

As regras a respeitar em matéria de condições de pagamento de retribuições regulares, royalties, e de fornecimento de bens e serviços;

Suplemento técnico detalhado relativo à utilização de equipamentos, se estes o exigirem;

Um organigrama dos serviços do franqueador destinado a facilitar os contactos do franqueado e a assistência;

conteúdo do manual poderá variar em função do sector de actividade a que se refere.